Synergie : phénomène par lequel plusieurs acteurs agissent ensemble

pour créer un effet plus grand que la somme des effets attendus

s’ils avaient opérés indépendamment.

Le “Creative Problem Solving” (CPS)

 

Le CPS est une méthode créative, collaborative et dynamique de résolution de problèmes élaborée par Alex Osborn et Sid Parnes.

La démarche CPS est un processus structuré, structurant et apprenant. Elle suit une séquence de phases bien ordonnées afin de permettre au groupe ressource de faire émerger des idées nouvelles puis de trouver le chemin vers une solution implémentable. On peut parler d’imagination constructive ou de créativité appliquée.

Creative : grâce à des techniques de créativité appliquée, obtenir de la nouveauté, seul ou en groupe. La créativité permet de trouver et partager de nouvelles sensations, perceptions, images pour aller vers de nouvelles façons de faire.

L’intelligence créative, ou créativité, c’est l’art de concevoir une idée et d’agir différemment dans un contexte défini. La créativité ne concerne pas seulement le fait d’avoir des idées mais aussi d’oser un angle de vue inédit pour regarder un problème, s’adapter à un contexte nouveau ou explorer une nouvelle vision…

Problem : ce terme est assez trompeur, notamment en France. Il faut comprendre le mot problème comme une opportunité de changement. L’idéogramme chinois « crise » signifie à la fois danger et opportunité. Il ne s’agit donc pas de se focaliser sur le problème mais sur la solution en décrivant la situation, en établissant un diagnostic pertinent, de donner un angle d’attaque clair et de susciter la motivation, l’engagement, l’adhésion des parties prenantes grâce à un formulation stimulante.

Solving : ce terme désigne le fait de structurer une réponse, une solution, un concept argumenté, qui répondent intelligemment au challenge lancé. Durant cette phase, les idées émises sont évaluées avec soin. Les plus prometteuses sont renforcées jusqu’à ce qu’elles deviennent une solution implémentable. Cette phase de transformation est cruciale, particulièrement en innovation. Elle demande une certaine expertise.

En savoir plus … Iris Académie ; La démarche CPS_1La démarche CPS_2

La créativité est la capacité à réaliser une  soit à la fois nouvelle et adaptée au contexte dans lequel elle se manifeste.

Todd Lubart - "Psychologie de la créativité"

L’agilité en entreprise

 

Si l’entreprise des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, hiérarchique et centralisé, l’entreprise d’aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités appartenant ou non juridiquement à la même société : ces différentes unités partagent des choses, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction.

Elles sont très interconnectées entre elles et très rapidement. Cela signifie que si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est directement renvoyé aux autres unités. Toutes peuvent changer de direction de manière quasi instantanée.

L’entreprise dispose pour ce faire des outils informatiques, pour la gestion interne et pour les relations avec les clients et les autres acteurs de l’environnement. Cela permet essentiellement la rapidité d’action qui constitue l’enjeu d’aujourd’hui.

Le contexte environnemental des entreprises d’aujourd’hui les oblige donc à devenir plus adaptables et plus flexibles et à évoluer beaucoup plus vite qu’hier.

Ce contexte se caractérise par quatre grandes évolutions :

  • La montée de la complexité et, de façon liée, une perte de sens ;
  • La montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à penser et à agir, donc à avoir son libre arbitre et ses exigences, qu’il soit placé dans une posture de consommateur sur un marché ou de producteur dans une organisation ;
  • La montée de l’incertitude, qui impose naturellement la nécessité d’anticiper pour améliorer encore nos capacités de réaction. En effet, nous postulons qu’anticiper les scénarios du futur permet de s’y préparer et de réagir plus vite le moment venu ;
  • La montée de l’interdépendance, qui sous-tend le principe de partage du pouvoir tant à l’intérieur d’une organisation qu’entre les acteurs de l’économie d’un secteur par exemple. Cette interdépendance s’interprète aussi sous l’angle de la coopération croissante entre acteurs publics et privés.

Les organisations sont ainsi placées face à un nouveau paradigme managérial à l’opposé de tout ce qu’on a appris depuis l’émergence de la société de consommation.

Dans la sphère publique, on assiste au même mouvement de décentralisation des centres de pouvoirs et d’action. La démocratie locale et participative se met progressivement en place, en mobilisant de nouveaux référentiels.

Source

Ces quatre mouvements inéluctables poussent l’entreprise à adopter sept principes managériaux complémentaires qui caractérisent ce qu’on appelle désormais l’agilité :

  • La capacité d’anticipation des ruptures de son environnement mais aussi des conséquences de ses propres décisions et actions;
  • La coopération, tant en interne de façon à rechercher un optimum collectif plutôt qu’un maximum par fonction, qu’en externe vis-à-vis de tous les acteurs de son environnement grâce à de multiples conventions renégociables à loisir;
  • L’innovation permanente dans son offre client grâce à un mix « coûts maîtrisés – valeur créée »;
  • Une offre globale s’appuyant bien sûr sur des produits toujours plus performants mais aussi sur des offres de services et une relation personnalisée avec chaque client;
  • Une culture client généralisée dans une organisation par processus où chacun est client de l’autre et réciproquement;
  • Une complexité à échelle humaine visant à favoriser la reconfiguration des équipes ou des services;
  • Une culture du changement faisant de celui-ci un allié souhaité et soutenant plutôt qu’un ennemi craint et subit.

Approche traditionnelle versus approche agile : que choisir ?

Pour faire simple, les méthodes agiles gagnent à être utilisées pour des projets pour lesquels le besoin est mal défini ou risque d’évoluer. Cela permet de laisser au client (*) le temps de changer d’avis, de pauffiner la problématique, de mûrir ses demandes, d’adapter ces dernières aux aléas, aux imprévus… On privilégie une solution évolutive. Le client découvrira les éléments du livrable au fil de l’eau ce qui permet une adaptation continue. On vise la satisfaction du client plus que le respect d’un cahier des charges établi et immuable. Les démarches créatives et collaboratives sont de bonnes façon de procéder afin que tous les aspects du projet et des solutions, et leurs impacts, soient identifiés rapidement et en continue.

Les méthodes classiques traditionnelles quant à elles sont adaptées lorsque le contenu, le planing, les risques du projet sont connus, clairement identifés et a priori stables. On privilégie une solution définitive, définie dès le début du projet et qui n’évolue pas. La solution est livrée en fin de process. On vise le respect des engagements pris au début du projet et consignés dans un document de référence détaillé. Il y a peu d’échanges avec le client en cours de projet.

(*) On entend par client la personne, l’équipe, l’organisation internes ou externes à qui est destiné le livrable.

Le co-développement

« Le groupe de co-développement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… »

Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997

Le co-développement professionnel réunit un groupe de personnes qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » grâce à un processus en six étapes structurant la parole, l’écoute et la réflexion et incitant à l’action.

Le co-développement est une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles ! En ce sens elle est innovante : Il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte “la théorie et les cas à traiter”, les facteurs-clés de succès, les points-clés et de l’autre des apprenants.

Le co-développement est une approche d’apprentissage qui mise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective. Le processus est guidé par un animateur formé au co-développement, respectueux du code de déontologie élaboré par l’AFCODEV, conscient d’utiliser « une méthode subtile et exigeante alors qu’elle paraît simple en apparence » A. Payette

 Source

Un groupe de co-développement, comment ça se passe ?

Le groupe de co-développement professionnel est composé de cinq à huit pairs qui ont envie d’apprendre de leurs expériences respectives et ce pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité, leur périmètre d’influence, leurs modes d’action en situation professionnelle. Ils vont se réunir une fois tous les mois, idéalement pendant 6 à 12 mois. Le Groupe de co-développement professionnel offre un lieu d’examen et de traitement de situations réelles et actuelles rencontrées.

Les trois rôles nécessaires au fonctionnement d’un groupe de co-développement professionnel :

  • Le rôle de “client” porteur d’une préoccupation, d’un problème ou d’un projet qui souhaite être aidé à réfléchir, explorer, trouver des pistes, des regards différents. 
  • Le rôle de “consultant“, de contributeur au service du client dans sa situation est tenu par les autres participants. Les consultants apportent leurs expériences, leurs regards, leurs suggestions, leurs pistes d’action, leurs ressentis en fonction de la demande du client.

Les rôles de client et de consultant changent d’une séance à l’autre.

  • Le dernier rôel est tenu par l’animateur qui guide le groupe tout au long des 6 étapes du co-développement. Formé à l’approche du co-développement, attentif à la fois au processus et au contenu de la séance, il stimule en finesse les interactions au sein du petit groupe. Il est le garant du code de déontologie.

Le style particulier et la qualité de l’animation ainsi que les interactions au sein du groupe, activent de nouvelles compétences, conduisent à changer certains principes d’action et à élaborer en confiance une approche, une décision ou une possibilité de comportement nouveau.

La sociocratie

 

Dans ma démarche auprès de mes clients, mon idée n’est pas de les transformer en entreprise libérée, loin sans faut. Je préfère picorer des idées dans ce mode de prise de décision et de management.

Je vous invite à lire le Livre Blanc écrit par Marie Lavillaine sur l’innovation managériale. C’est par ici…

La sociocratie en quelques mots

La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille — d’une famille à un pays —, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure. Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970. La sociocratie s’appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain, elle va mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès d’objectifs communs. Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité. Contrairement à des évolutions plus récentes comme l’holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre de droit.

La sociocratie utilise certaines techniques démocratiques qui fondent son originalité, notamment l’élection sans candidat, et la prise de décision par consentement. La différence entre sociocratie et démocratie est que la démocratie concerne un ensemble de personnes qui peuvent n’avoir aucune relation entre elles, alors que la sociocratie concerne des individus engagés dans des organisations et ayant donc des relations de plus grande proximité.

Le Design Thinking

 

Le Design Thinking désigne l’ensemble des méthodes et des outils qui aident, face à un problème ou un projet d’innovation, à appliquer la même démarche que celle qu’aurait un designer. C’est une approche de l’innovation et de son management qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. Il s’appuie beaucoup sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l’utilisateur final. Ces méthodes ont été élaborées dans les années 80 par Rolf Faste sur la base des travaux de Robert McKim.

Le coaching

 

ICF (International Coach Federation) définit le coaching comme une alliance entre le coach et ses clients dans un processus qui suscite chez eux réflexion et créativité afin de maximiser leur potentiel personnel et professionnel.

Pour accompagner l’évolution d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation, le coach s’appuie sur l’art de la relation qui permet d’entrer en interaction avec quelqu’un d’une façon telle qu’il réalise les projets qu’il choisit de mettre en œuvre en transformant, si c’est pertinent, ses attitudes et ses compétences.

Les différentes modalités de coaching professionnel

Le coaching individuel : coaching de Dirigeants de managers, de chefs de projet, de leader de transformation…

Le coaching collectif : équipe opérationnelle, équipe métiers ou équipe transverse

Le coaching d’organisation se situe au croisement de plusieurs positionnements :

  • Coaching de l’ensemble de l’écosystème de son client avec la création d’un COPIL tout au long de la démarche
  • Coaching collectif : de l’équipe dirigeante, des équipes Métiers, des équipes projets d’innovation.
  • Coaching des leaders et des acteurs de la transformation internes et externes.